当2000年8月20日春兰（集团）公司董事局决定拿出其净资产的25％（约人民币15亿元）对经营层和员工进行量化配股的时候，其产权改制方案还是框架性的。这些框架包括：改制资产以期股形式向全体春兰员工配股；春兰员工以现金方式按1∶1购买股权；在购买股权的同时赠送同样数量的干股（分红权）；配股期限暂定3年。
　　10月初，正式的操作细则出台。正式方案主要内容有：总数约500人的高级经营人员、高级管理人员、高级科技人员、中高级营销人员，购买股权数量分别为160万股、80万股、50万股（后两类）；其余职工1990年以前进厂者可购10万股，1990年以后者8万股。经营层与员工持股比例约为1∶4。
　　按照江苏省有关规定，春兰（集团）公司首席执行官陶建幸将得到净资产增量部分1％的奖励，具体数字未详，估计在5000万元（股）左右。按照一般估计，普通员工在购买股权后每年所得红利亦将超过其工资收入。
　　工行、建行江苏省分行以股票质押方式向春兰全体员工提供全额贷款。
　　按照“积极稳妥、可行有效”的原则，春兰董事局已制定一个滚动的期股认购计划。春兰董事局预计，3年后职工通过分红即可积累起相应资金，届时将根据公司实际情况增发购股权。按照计划，职工股部分与其它资产未来将一并上市。
　　此前的8月23日，权威的道·琼斯曾经发布消息称：中国国有的春兰集团(Chunlan Group)计划使用公司累积利润的25％来建立一个职工股票期权计划。据称，该计划已经获得最近成立的公司董事会及江苏省政府批准，尽管此前中央政府的官员警告说，国有公司向职工转让股份的规范性文件尚未起草。
　　因为事涉重大，国内媒体态度相当谨慎，以致这则本该引起轰动的消息并未成为社会热点。

　　艰难的选择

　　在过去的两年间，春兰（集团）公司董事局主席陶建幸一直在走钢丝，这位中国企业界的实力派领袖一直在改还是不改以及怎么改、什么时候改之间举棋不定。事实上，改制方案早在两年之前就已经开始酝酿，尽管当时江苏省政府的高层领导几次动员春兰推进这项改革，但陶建幸还是拒绝了，理由非常简单——“压力太大”。
　　陶建幸担心的风险起码有两个，一是政治上的，二是经济上的。
　　作为中国企业家群体中少有的几位中央候补委员，春兰属于国有企业的超级大盘。当这些因素掺杂在一起的时候，压力自然而然地发生了。曾有人提醒陶建幸：“在这么大的资产面前，什么可能性都会发生”。
　　与政治上的风险比较，陶建幸觉得经济方面的压力或许更为直接。“如果选择维持，即使经营上有些闪失，压力也不会太大。毕竟春兰的资产是我担任总经理的15年间从零积累起来的。但改制后，如果一万多员工倾家荡产换来的是不佳的公司业绩，如何交代？”即使到今天，这种压力仍然没有完全消除。在春兰决定公开这项改革的大会上，春兰董事局外聘董事邵奇惠甚至使用了“审慎而坚决的一大步”这样的语言。
　　据说，审慎的结果甚至引起了外聘董事的不满。陶建幸亦承认：在推进产权结构改革方面，董事局外聘董事的积极性比内部董事高得多。外部董事们甚至批评陶建幸“过多地考虑个人问题”。
　　正如江苏省一位副省长的评价：“陶建幸的最大好处，是当他发现自己的错误时会痛痛快快地纠正错误。”以陶建幸的聪慧，他不可能看不出旧体制之于企业的束缚，也许陶只是在等待一个时机。无论是陶建幸个人从两年前的反对到今天“审慎而坚决的一大步”，还是春兰选择现在而不是过去展开这项改革，都明显有着要求“大盘”配合的意味。尽管现在压力依然存在，但较之当初外部条件毕竟已经发生了一些变化。
　　小心谨慎的确能够保证相对平稳，但这种选择也许会损害效率。许多企业在产权制度改革方面都走过一条被外界批评的“拐大弯”的道路。
　　但陶建幸却认为这不值得批评。“你永远没有直线，”他说，“你不可能看清楚，历史就是曲折和反复的，甚至有时候可能还会退一点，尽管趋势是上升的。”一如他的一贯作风，陶甚至也不指望春兰经验之于其他国有企业的借鉴意义。“我自己的事都在艰难地做”。

　　技术性问题

　　在“原则性”钢丝走完之后，另一根技术性的钢丝出现了——多大的持股比例是合适的比例。
　　对陶建幸来说，这似乎是一个两难的问题。作为公司的董事局主席兼首席执行官，陶的持股比例当然越高越好。“你这个首席执行官都不买自己的股票，那下面的一万多人怎么可能有信心？”不过事实是，从降低个人风险和压力角度出发，比例却越小越好。
　　现在看来，最终的方案可能是陶建幸和董事局之间妥协的结果。尽管董事局的外聘董事们一直要求提高经营层的持股比例，而陶则一直在做说服工作。陶的理由是：经营层持股比例过高，公司的公众性就没有了，这不符合公司的长远发展要求。
　　陶建幸始终强调资本和经营适度分离，经营层持股比例不能过高，尤其在大公司。“否则，我们成什么了？又是地主又是管家，不是好事！”
　　让陶建幸担心的另一个问题是，个人财富数量过大可能产生副作用，因为产权制度改革本来要解决激励机制问题，但激励过度却可能让人不思进取，甚至走到改革的反面。
　　以陶建幸目前的经济能力，他不可能买下他名下的股份，但坚称不会采取青春宝的冯根生模式。当初青春宝进行产权改制的时候，老总冯根生死活拿不出钱买下他名下的200万股，甚至差点导致改制流产。这在当时还引发了一场热烈的讨论。最后是企业借钱给冯才大功告成。在春兰这次改制中，公司章程明确规定：公司不得以包括担保、资助、借款等在内的任何形式帮助任何人购买公司股份。据悉，为解决技术性问题，工行、建行江苏省分行已经和春兰方面达成协议，两家银行将以股票质押方式向春兰全体员工提供全额贷款。对技术性问题的解决，陶建幸比较乐观：“时间将解决问题。因为还有一部分红股，而春兰的红利是很丰厚的。”
　　至于陶个人的问题，有消息说，在上述手段之外，政府可能会奖励一部分。

　　新制度下的新希望

　　一部分沉淀于国有企业中的国有资产终于有了新主人，这绝不是传统意义上的奖励，而是对企业经营者乃至员工的劳动和贡献从资产意义上给予的承认。
　　对国有企业而言，建立这样一种新制度的成本到底有多大？人们能够看见的只是春兰要花去15亿元，而不能看见的则是陶建幸和春兰为此所付出的努力和令人钦佩的勇气。毫无疑问，只有富有责任感和使命感的企业和企业家才会“冒险”这样尝试。陶建幸就说：“股权公众化是大型企业发展的必然趋势，它可以使员工既能享受利益又关心企业的长远发展，成为真正的主人，与企业共荣辱。”
　　新制度最终能否如了陶建幸的愿，目前谁也不敢打保票。人们知道的只是春兰目前是一家赢利的公司，新制度应该能帮它走得更远。